Manager, c'est tout un travail ! — Ce que la Semaine de la QVCT 2026 nous dit sur l'avenir du management
- Nathalie Grillet
- 20 févr.
- 13 min de lecture
Dernière mise à jour : 21 févr.
La Semaine de la QVCT 2026 (15-19 juin) place le management au cœur des enjeux de qualité de vie au travail. Découvrez les sujets clés de l'année pour les managers, les signaux d'alerte à surveiller en entreprise, des idées d'ateliers et de formations concrètes, ainsi que les ressources indispensables pour agir durablement.
Pourquoi le management s'impose comme sujet de l'année
Du 15 au 19 juin 2026 se tient la Semaine pour la Qualité de Vie et des Conditions de Travail, organisée partout en France par l'Anact. Cette édition explore les liens entre qualité de vie, conditions de travail et management, sous le thème : « Manager, c'est tout un travail ! »
Ce choix n'est pas anodin. Après une édition 2025 consacrée au dialogue au travail et à la parole sur le réel vécu (« Parler du travail, c'est productif ! »), l'Anact fait un pas supplémentaire. Elle pointe une réalité que les entreprises ne peuvent plus ignorer : les modes de management constituent aujourd'hui l'un des principaux leviers (ou freins) de la qualité de vie au travail.
Le constat est désormais documenté et partagé : dans les entreprises françaises, les modes de management doivent évoluer pour mieux faire face aux défis actuels (risques psychosociaux, phénomènes d'usure professionnelle, transformations profondes du travail, ou encore quête de sens). Le manager est à la jonction de toutes ces tensions. Il reçoit les injonctions contradictoires d'une direction qui cherche la performance, les attentes d'une équipe qui cherche du sens, et doit souvent composer avec des ressources insuffisantes et des outils inadaptés. Dans ce contexte, interroger le management, c'est interroger la santé de toute l'organisation.
Sommaire de l'article
Contexte et enjeux — retour sur le passage de QVT à QVCT, ce que ça implique réellement sur le travail réel et le rôle du manager
5 sujets managériaux clés de 2026 — RPS, burn-out managérial, télétravail hybride, quête de sens, management bienveillant vs. injonction paradoxale
Signaux à surveiller — indicateurs quantitatifs (absentéisme, turn-over, taux de participation) et qualitatifs (qualité des réunions, dialogue social, santé des managers eux-mêmes, cohérence discours/pratiques)
Programme jour par jour — 5 idées d'ateliers et actions concrètes pour la semaine du 15 au 19 juin
Audit interne QVCT — ce qu'il faut mesurer et comment le conduire
Formations recommandées — CNV, analyse de l'activité, co-développement managérial, biais cognitifs
Ressources
Anact, INRS, Réseau Aract.
Contexte : de la QVT à la QVCT, un changement de regard sur le travail réel
Avant d'entrer dans le vif du sujet, un rappel de contexte est utile pour comprendre l'évolution des enjeux.
La Semaine de la QVCT célèbre sa 23ème édition en 2026. Elle a été initiée en 2004 par l'Anact, à l'époque sous le nom de « Semaine QVT ». Le passage de QVT à QVCT (Qualité de Vie et des Conditions de Travail) n'est pas qu'un changement sémantique. Il traduit un glissement conceptuel fondamental.
La Qualité de Vie au Travail se concentrait principalement sur le bien-être des salariés, à travers des initiatives telles que des activités de détente ou des aménagements d'espaces conviviaux. En revanche, la QVCT, introduite par l'Accord National Interprofessionnel du 9 décembre 2020 et entérinée par la loi du 2 août 2021, met l'accent sur les conditions de travail elles-mêmes.
Cette nuance est capitale. On ne parle plus seulement de bien-être perçu ou de services aux collaborateurs (tables de ping-pong, salles de repos, fruits au bureau). On parle du travail réel : comment est-il organisé, distribué, reconnu ? Les salariés ont-ils les marges de manœuvre, les ressources et l'autonomie nécessaires pour faire un travail de qualité ? Le manager, dans ce cadre, n'est pas seulement un animateur d'équipe — il est un architecte des conditions de travail au quotidien.
Une démarche QVCT vise trois ambitions générales : améliorer les conditions de travail en accordant à chacun la possibilité de s'exprimer et d'agir sur son travail ; soutenir le développement de l'initiative des salariés en favorisant la discussion, la compréhension mutuelle et la prise de décision commune ; et favoriser l'innovation sociale et organisationnelle en améliorant les relations entre les différents services et en renforçant la capacité du management à accompagner ces évolutions.
Les grands sujets managériaux de l'année 2026
1. La prévention des risques psychosociaux (RPS) : le manager en première ligne
Les RPS ne sont plus une préoccupation émergente. Ils sont installés dans le paysage des entreprises et leurs coûts (humains, organisationnels, financiers) sont documentés. Selon plusieurs études récentes, plus de 40 % des arrêts de travail de longue durée ont une composante psychologique. Les managers sont à la fois vecteurs potentiels de RPS (par un style de management inadapté, un manque de reconnaissance, une pression excessive) et premiers observateurs des signaux d'alerte dans leurs équipes.
La Semaine de la QVCT 2026 est l'occasion de rappeler que la prévention des RPS ne se réduit pas à une affiche dans la salle de pause ou à un numéro de hotline. Elle suppose une formation concrète des managers à la détection des signaux faibles, des processus clairs d'escalade, et une culture organisationnelle qui autorise la vulnérabilité sans stigmatisation.
2. L'usure professionnelle et le burn-out managérial
Le phénomène d'usure professionnelle touche toutes les catégories de salariés, mais les managers de proximité sont particulièrement exposés. Pris en étau entre les directives de la hiérarchie et les attentes de leurs équipes, souvent insuffisamment accompagnés dans leur montée en compétences relationnelles, ils sont nombreux à présenter des signes d'épuisement. Le paradoxe : on attend du manager qu'il prévienne le burn-out de ses collaborateurs, alors qu'il en est lui-même fréquemment victime.
Reconnaître le burn-out managérial comme un enjeu RSE à part entière est l'un des signaux forts de cette édition 2026.
3. Le management à distance et hybride : une normalisation qui génère de nouvelles tensions
Le télétravail est désormais ancré dans les pratiques. Mais normaliser ne signifie pas résoudre. Le management à distance exige des compétences spécifiques que la plupart des managers ont acquises dans l'urgence, sans formation adaptée. Gestion de la cohésion d'équipe à distance, maintien du lien social, détection des signaux de détresse par écran interposé, équité entre collaborateurs présentiels et distanciels : autant de défis qui appellent une réflexion structurée et non plus seulement des ajustements empiriques.
4. La quête de sens et les nouvelles attentes des collaborateurs
Les générations qui arrivent sur le marché du travail ne séparent pas performance et sens. Elles attendent de leur manager qu'il soit non seulement un organisateur de l'activité, mais un porteur de sens, capable d'expliquer le pourquoi des décisions, d'articuler les contributions individuelles aux objectifs collectifs, et de créer un environnement où la parole est réellement possible. Cette attente est légitime — et elle suppose un management formé, soutenu et lui-même en mesure de donner du sens à sa propre fonction.
5. L'intelligence émotionnelle et le management bienveillant : entre réalité et injonction paradoxale
La bienveillance managériale est partout dans les discours. Mais elle peut devenir une injonction paradoxale si elle n'est pas accompagnée de formation, de temps, et de structures organisationnelles qui la rendent possible. Un manager soumis à des objectifs de performance court-termistes, sans marges de manœuvre, sans reconnaissance de son propre travail, ne peut pas, seul, incarner un management bienveillant. La QVCT rappelle que le management ne se décrète pas : il se construit, se forme, et s'évalue dans la durée.
Un management qui veille au développement des personnes au travail et à la performance globale de l'entreprise, c'est un management participatif, à l'écoute des réalités de terrain et en soutien du travail de tous et toutes. Cette description de l'Anact mérite d'être prise au sérieux : elle ne décrit pas un idéal utopique, elle décrit une pratique concrète que les entreprises peuvent construire.
Les signaux à surveiller en entreprise : indicateurs QVCT pour les équipes managériales
Que vous soyez DRH, responsable RSE, directeur général ou manager vous-même, voici les signaux d'alerte qui doivent retenir votre attention.
Signaux quantitatifs
L'absentéisme reste l'un des indicateurs les plus fiables. Un taux d'absentéisme en hausse dans une équipe ou un service est souvent le signe d'une dégradation des conditions de travail ou d'une relation managériale difficile. L'analyse fine par équipe (et non seulement au niveau de l'entreprise) permet de repérer des poches de tension.
Le turn-over, et en particulier les départs dans les six à douze premiers mois, traduit souvent une inadéquation entre les promesses de l'entreprise et la réalité managériale vécue. Les entretiens de sortie, s'ils sont bien conduits, constituent une mine d'informations sur les pratiques managériales.
Le taux de participation aux espaces d'expression collective (réunions d'équipe, baromètres internes, dispositifs participatifs) donne un signal clair sur le niveau de confiance et d'engagement. Une faible participation doit interroger.
Signaux qualitatifs
La nature des échanges en réunion d'équipe : si les collaborateurs ne s'expriment que pour valider les décisions prises en amont, si les désaccords ne s'expriment jamais, si les managers parlent 80 % du temps, quelque chose ne va pas.
La qualité du dialogue social : un CSE qui reçoit régulièrement des remontées de terrain sur les pratiques managériales, des alertes sur des situations de souffrance ou des demandes de médiation doit alerter la direction.
La santé des managers eux-mêmes : combien travaillent systématiquement au-delà des heures contractuelles ? Combien répondent aux messages le week-end ? Combien n'ont pas pris l'intégralité de leurs congés ? Ces indicateurs, rarement mesurés pour la population managériale, sont pourtant révélateurs.
Les remontées des médecins du travail : ils sont souvent les premiers à détecter des situations de souffrance liées au management, via leurs consultations individuelles. Un dialogue renforcé avec la médecine du travail en amont de la Semaine QVCT peut permettre d'identifier les priorités d'action.
Le signal de la cohérence
L'un des signaux les plus puissants (et les plus difficiles à mesurer) est celui de la cohérence entre le discours et les pratiques. Une entreprise qui valorise la bienveillance dans ses communications internes mais qui tolère ou récompense des comportements autoritaires envoie un signal contradictoire qui dégrade durablement la confiance. La Semaine de la QVCT est l'occasion de s'interroger sincèrement sur cet écart.
Idées et bonnes pratiques pour la Semaine du 15 au 19 juin 2026
Lundi 15 juin — Lancement : Poser le diagnostic ensemble
Atelier « Baromètre flash management » (1h, équipes) Distribuez en amont un questionnaire court et anonyme (10 à 15 questions) sur les pratiques managériales vécues : clarté des attentes, reconnaissance, autonomie, soutien en cas de difficulté, qualité du feedback. Les résultats sont restitués en séance plénière par équipe, sans jugement, avec un temps d'échange facilité.
Conseil de mise en œuvre : Faites porter ce questionnaire par les RH et non par les managers eux-mêmes, pour garantir la confidentialité perçue. Utilisez des outils simples comme Typeform, Wooclap ou un Google Form anonymisé.
Mardi 16 juin — Formation : Les managers face aux signaux de détresse
Formation courte « Détecter les signaux faibles de RPS » (3h, managers de proximité) Cette session, animée par un professionnel de santé au travail ou un psychologue organisationnel, doit permettre aux managers de distinguer les signes normaux de fatigue passagère des signaux d'alerte (repli sur soi, irritabilité inhabituelle, erreurs répétées, absentéisme ponctuel répété). Elle intègre des jeux de rôle sur les postures à adopter pour aborder un collaborateur en difficulté sans stigmatisation.
Ressource complémentaire : Le guide « Prévention des RPS » publié par l'INRS est disponible gratuitement en ligne et constitue une base solide pour la préparation de cette session.
Mercredi 17 juin — Dialogue : La parole au travail réel
Atelier « Ce qui m'aide, ce qui me freine » (2h, équipes mixtes managers/collaborateurs) Inspiré des méthodes d'analyse de l'activité, cet atelier invite chaque participant à exprimer, dans un cadre sécurisé, ce qui l'aide concrètement à bien faire son travail et ce qui le freine. Le rôle du manager dans l'animation de ces conditions est explicitement mis sur la table — sans tribunal, mais avec une exigence de dialogue réel.
Format recommandé : Petits groupes de 5 à 8 personnes, avec un facilitateur externe ou un référent QVCT interne bien formé. Les résultats nourrissent un plan d'action managérial à 90 jours.
Jeudi 18 juin — Bien-être des managers : prendre soin de ceux qui prennent soin
Atelier « Managers en bonne santé » (2h, groupe de managers, sans leur N+1) Ce temps, rare et précieux, offre aux managers un espace entre pairs pour parler de leur propre vécu professionnel — leurs ressources, leurs difficultés, leurs besoins. Facilité par un coach ou un psychologue, il ne vise pas à résoudre des problèmes mais à normaliser la parole sur les difficultés managériales.
Conférence ou webinaire : « Manager, un métier à part entière » Invitez un expert, un directeur RH d'une entreprise engagée en QVCT, ou un représentant de l'Anact pour partager des retours d'expérience sur la valorisation et le soutien des managers. Ce temps inspirant permet de repositiver le rôle managérial souvent perçu comme ingrat.
Vendredi 19 juin — Clôture : Ancrer dans la durée
Restitution collective et co-construction du plan d'action Ne laissez pas la semaine se terminer sans engagement clair. Une restitution des ateliers de la semaine, suivie d'une session de co-construction en équipes élargies, permet de transformer les enseignements en actions concrètes, pilotées, mesurables.
Format : Chaque équipe repart avec au minimum trois engagements managériaux à 90 jours, portés collectivement (manager ET équipe). Ces engagements sont formalisés et feront l'objet d'un point de suivi en septembre.
HUMATHENA vous accompagne pour organiser ce temps dédié à la QVCT en entreprise, mais aussi tout au long de l'année pour concevoir des moments forts pour vos équipes.
L'audit interne QVCT : une nécessité avant, pendant et après la semaine
La Semaine de la QVCT ne devrait pas être un événement isolé. Elle doit s'inscrire dans une démarche continue. Un audit interne QVCT centré sur le management permet de sortir des intuitions pour travailler sur des données réelles.
Que faut-il auditer ?
Les pratiques managériales effectives : au-delà des formations suivies et des charters signés, comment les managers se comportent-ils réellement ? Des entretiens qualitatifs avec des collaborateurs, conduits par les RH ou une tierce partie, fournissent des éléments précieux.
La charge de travail des managers : combien d'heures travaillent-ils réellement ? Ont-ils du temps pour le « management » à proprement parler — écoute, feedback, développement des compétences — ou sont-ils entièrement absorbés par des tâches opérationnelles ?
La clarté des rôles et des délégations : les managers savent-ils ce qu'on attend d'eux en matière de QVCT ? Ont-ils des objectifs sur ce sujet, des outils pour agir, des ressources pour se former ?
L'équité managériale perçue : les pratiques sont-elles homogènes entre services ? Certaines équipes bénéficient-elles d'un management de qualité tandis que d'autres subissent des situations délétères ?
Comment conduire cet audit ?
Une combinaison de trois méthodes est recommandée : un questionnaire quantitatif anonyme à large diffusion ; des entretiens individuels qualitatifs avec un échantillon représentatif de managers et de collaborateurs ; et une analyse des données RH disponibles (absentéisme, turn-over, recours au management de crise, mobilités internes demandées).
Les résultats doivent être restitués à la direction et aux instances représentatives du personnel, pour ancrer la démarche dans le dialogue social.
HUMATHENA vous accompagne pour votre démarche QVCT et notamment sur les sujets managériaux.
Formations recommandées pour les équipes managériales
Plusieurs formats de formation méritent d'être intégrés à votre plan de développement 2026-2027 :
Formation aux entretiens de qualité : l'entretien individuel est l'un des outils managériaux les plus puissants — et les moins bien maîtrisés. Former les managers à conduire des entretiens de qualité (non pas des entretiens d'évaluation standardisés, mais des temps d'échange réels sur le travail, la charge, les aspirations) est un investissement à fort retour.
Formation à la Communication Non Violente (CNV) : applicable dans la gestion des tensions d'équipe, les feedbacks difficiles, et les situations de désaccord, la CNV renforce les compétences relationnelles des managers sans les transformer en thérapeutes.
Formation à l'analyse de l'activité de travail : issue des approches ergonomiques et développées notamment par l'Anact, cette formation aide les managers à comprendre l'écart entre le travail prescrit (ce qui est demandé) et le travail réel (ce qui est fait), enjeu fondamental de la QVCT.
Sensibilisation aux biais cognitifs en management : comment nos biais inconscients influencent nos décisions de recrutement, nos attributions de reconnaissance, nos perceptions des performances ? Cette formation, souvent perçue comme une formation DEI, est aussi une formation QVCT de premier ordre.
Co-développement managérial : le co-développement — groupes de pairs qui travaillent ensemble sur des situations professionnelles réelles — est l'une des méthodes les plus efficaces et les plus économiques pour développer les compétences managériales. Il normalise la parole sur les difficultés et crée des solidarités professionnelles durables.
HUMATHENA accompagne les entreprises sur des sujets de formations et d'ateliers adaptés à votre contexte.
Conclusion : la semaine ne suffit pas, mais elle peut tout déclencher
La Semaine de la QVCT n'est pas une fin en soi. Pour ancrer durablement la QVCT, il est essentiel de l'intégrer aux pratiques managériales, aux décisions stratégiques et à la vie quotidienne en entreprise. Une semaine d'ateliers et de conférences, aussi réussie soit-elle, ne transforme pas une culture managériale.
Ce que la semaine peut faire, en revanche, c'est créer un point d'inflexion. Nommer les tensions. Autoriser la parole. Faire descendre les enjeux de la salle de comité de direction vers les équipes de terrain. Permettre aux managers de se reconnaître dans des difficultés partagées plutôt que de porter seuls le poids de situations souvent systémiques.
Les objectifs de la QVCT sont clairs : favoriser l'engagement des salariés, prévenir les risques professionnels, améliorer la performance collective et renforcer le dialogue social. Ces objectifs ne sont pas contradictoires avec la performance économique — ils en sont, de plus en plus, la condition.
En 2026, faire de la Semaine de la QVCT un vrai rendez-vous managérial, ce n'est pas cocher une case RSE. C'est investir dans la durabilité de l'organisation, la fidélisation des talents, et la santé de ceux qui, chaque jour, portent le travail des autres. C'est reconnaître que manager, c'est effectivement tout un travail — et qu'à ce titre, cela mérite d'être pris au sérieux, soutenu, formé, et reconnu.
Ressources pour aller plus loin
L'Anact (anact.fr) est la référence nationale. Son site propose des guides méthodologiques, des fiches pratiques, des outils de diagnostic et les replays des webinaires de la Semaine pour la QVCT. En particulier, les ressources sur le management et la QVCT publiées en 2025-2026 constituent une base documentaire solide.
L'INRS (inrs.fr) publie régulièrement des guides sur la prévention des RPS, le management de la prévention et l'évaluation des risques professionnels. Ses ressources sont gratuites et pédagogiquement accessibles.
Le Réseau Aract (réseau régional de l'Anact) propose des accompagnements territoriaux gratuits ou à coût modéré pour les entreprises engagées dans une démarche QVCT. Prendre contact avec votre Aract régionale avant la semaine de juin peut ouvrir des partenariats utiles.
L'Observatoire de la Qualité de Vie au Travail (OQVT) publie chaque année son baromètre, qui permet aux entreprises de se positionner par rapport aux tendances nationales sur les indicateurs de bien-être et de conditions de travail.
Les certifications et labels : Les labels génériques comme Lucie (RSE) intègrent des critères QVCT dans leur référentiel. Il existe également des labels dédiés à la QVCT (permettant par exemple aux candidats de prendre en compte ces certifications lorsqu'ils postulent à des offres d'emplois) : le label Great Place To Work : le label créé en 1992 est une référence mondiale de la qualité de vie au travail; le label Top employers : réservée aux entreprises de plus de 250 salariés en France, la certification distingue des entreprises aux pratiques RH innovantes (programmes de bien-être, initiatives pour la santé physique et mentale); HappyIndexAtWork : porté par l’entreprise à mission française ChooseMyCompany (meilleures-entreprises.com), cette certification et le classement qui l’accompagne mettent en valeur les organisations où les salariés sont les plus engagés et motivés.
Ces labels peuvent constituer un horizon utile pour les entreprises souhaitant valoriser leur engagement.
Commentaires